鸡哥的营销日记
大家好，我是鸡哥。
前几天我在看一个美国CEO的访谈实录，读到一个场景，愣了一下。
他们派人去了100个普通家庭，就坐在旁边看人家打扫卫生。看到其中8个人吸完地，把吸尘器翻过来，拿刀或者剪刀，把缠在滚刷上的头发一点点割下来，扔进垃圾桶。
打扫完，调研员问：”你觉得这台吸尘器有什么需要改进的吗？”对方说：”没有啊，挺好用的。”调研员追问：”可是我们刚看到你把它翻过来，拿剪刀割头发，差点划到手，那团头发看着也挺恶心的。”然后这些人开始道歉——”哦我家两个女儿头发长””我们家养宠物”。
思考与建议：
他们不觉得这是产品的问题，他们觉得这是自己的问题。
18个月后，这家公司推出了自清洁滚刷的吸尘器，成为全美第一。
这篇就把我看到的东西分享给你。看完之后我最强烈的两个感受，先说在前面：
一是用户永远不会主动告诉你问题在哪，因为他们早就把问题归咎于自己了。你问一百次”有什么建议”，得到的都是”挺好的”。
二是这家公司真正厉害的不是某一个爆款，而是一台每年稳定产出25个新品的机器。爆款是运气，机器是能力。
先看结果
公司叫 SharkNinja，你可能没听过名字，但大概率见过它的产品——Shark 吸尘器、Ninja 破壁机、空气炸锅、CREAMi 冰淇淋机。
CEO Mark Barrocas 2008年加入时，公司是这样的：
约30个人，年营收约1.5亿美金，主打两个产品——蒸汽拖把和扫地机。没钱打广告，靠半夜两点的电视购物卖货。用他的话说，他的合伙人”能把冰卖给爱斯基摩人”。
17年后是什么样？下面这组数字，是他在2025年10月的 Impact 2025 大会上给出的，其中营收和EBITDA是当年的预计值，我照他的原话标清楚：
– 2025年营收预计接近 65亿美金，EBITDA 预计超过 10亿美金
– 当时纽交所市值 130亿美金
– 过去17年复合增长率 21%
– 从来没有靠收购增加过一美金的收入——全部是自己长出来的
另外几个规模数字：全球3600名员工，1200人在波士顿总部，近40%的生意在美国以外；
37个产品品类、26个国家；2025年 Ninja 品牌预计约33亿美金，Shark 品牌约32亿美金。
“从未靠收购”那条我特意标出来。这个体量的消费品公司，17年全靠内生增长——我个人翻同行的成长史时很少见到这种走法。
还有一段对中国读者来说特别有意思：SharkNinja 的董事长叫王旭宁——九阳的创始人，1994年发明了第一台全自动豆浆机。他2017年收购了 SharkNinja，2019年把九阳和 SharkNinja 合并成 JS Global 在港股上市，2023年又推动 SharkNinja 单独在纽交所上市。他在 SharkNinja 官网上的头衔是”Refounder and Chairman”（再造者与董事长）。
顺带交代一句出处：下面这套方法论出自美国团队和这位美国CEO的口述，王旭宁的角色是收购方和董事长。
好，那台机器到底怎么运转？我把它拆成四个动作。
动作一：不要问用户想要什么，去看他们在忍受什么
开头那个吸尘器的故事，就是他们做消费者洞察的标准动作。
Barrocas 说，他们养了一个很大的内部消费者洞察团队，常年干三件事：进用户家里、扒社交媒体和评论区、连五星好评里的负面情绪都要挖出来。
注意最后半句——五星好评里也有负面情绪。”这个吸尘器很好用，就是清理滚刷有点麻烦”，前半句是评分，后半句才是机会。
而那个滚刷的点子拿回去开会时，工程师的第一反应是什么？
“这做不了。”
18个月后，做出来了，成了全美第一。
思考与建议：
这一条我觉得是全篇最值钱的，而且不需要什么预算就能做。
我们做产品调研最常见的动作是发问卷、看评论、问用户”你希望增加什么功能”。但用户回答的是他意识到的问题，而真正的机会藏在他已经默默适应了的地方。
你去看自己类目的差评当然要看，但更该看的是四星和五星好评里的”就是”——”很好用，就是有点重””质量不错，就是安装麻烦”。那个”就是”后面，就是下一代产品。
其实这个事情用更专业的说法就是客户之声（Voice of the Customer，简称 VoC）,现在AI已经完全能够胜任做好这个事情：你把竞品链接或产品链接丢给Claude Code或GPT，直接让AI帮你爬取评论源数据并分析归类出详细结果。
动作二：把出新品变成流水线，而不是等灵感
这是我认为它最难被复制、但最值得理解的一层。
每年25个全新产品。Barrocas 特别强调，不是改改按钮和旋钮，是全新开模、全新设计的”ground up”产品。
这个数字怎么来的？
– 每年从大约 60个想法的漏斗开始
– 一路筛掉，最终落到 25个的产品路线图
– 被砍掉的那35个，有的推到明年，有的等技术成熟
– 他说这话时（2025年10月），2025年的25个正在上市，2026年的25个已经定了，2027年的正在做
他拿苹果做类比：每年九月，马戏团进城，必须有新节目。不能今年宣布”我们休假一年，明年见”。
那怎么保证机器不生锈？答案是 hack week。
每6周，公司会关掉一部分正常业务，把工程师、产品经理、市场、消费者洞察的人全部拉到一起，用他的原话说：“就当你们请病假了，什么都别干，就一门心思攻一个问题。”
他说上一次刚结束的hack week，做出了一个原本排在2027年路线图上的产品，全场起立鼓掌，当场决定想办法提到2026年。同一周还有四五个项目没成——他说失败本来就是流程的一部分。
他为什么这么执着于这件事？因为他有个判断我觉得特别清醒：
“你必须主动去斗争，才能把创新留在公司里。因为公司会自然地滑向某种创新的平庸、某种创新的’差不多’。”
他解释了这个滑坡是怎么发生的：公司做大了，你要招运营负责人，他跟你讲配送中心多重要；招CIO，他跟你讲技术架构。这些都对，但你每professionalize一步，创新文化就被稀释一分。到最后，组织会给你一百个理由说明为什么这周排不了hack week——日程太满、事情太多。
还有一层护城河藏在时区里：1300名工程师分布全球，波士顿的工程师下班前把CAD图交给中国团队，中国做完交给伦敦。一天24小时、一周6天，产品开发不停。
思考与建议：
25个新品这个数字我们抄不了，1300个工程师也没有。但我觉得有两件事是可以借鉴的。
第一是节奏的固定化。他们的本质不是”我们很能创新”，而是”我们把创新变成了日历上的固定项”。你没法一年出25个新品，但你能不能定下每两个月必须有一次为期两三天、雷打不动的产品会？关键不在规模，在它是被保护的时间，而不是有空才做的事。
第二是滚动三年的路线图。多数中国卖家的节奏是”看今年什么好卖，赶紧跟一个”。而他们明年卖什么、后年做什么，现在就定了。这个差别不是资源差别，是你打算做生意还是做生意机会的差别。
动作三：不抢份额，把市场做大
这一段我看到的时候真的笑出声了。
他们要做家用冰淇淋机（Ninja CREAMi）的时候，去找一家美国大零售商，对方的原话是：
“你们为什么要做这个？家用冰淇淋机整个市场才3000万美金。你就算拿到50%份额，也就是一个1500万的生意。”
结果呢？截至他讲这番话的2025年10月，美国家用冰淇淋机市场是 2亿美金，SharkNinja 占 80%。
我算了一下：零售商预测的天花板是1500万，他们实际做到了约1.6亿——是那个”最好情况”的十倍以上。
他们怎么做大的？靠重新定义这个产品解决什么问题：
– 灵感来自米其林餐厅用8000美金的机器做冰淇淋
– 调研发现越来越多人有饮食限制——乳糖不耐、坚果过敏、鸡蛋过敏，孩子吃不了普通冰淇淋
– 老式冰淇淋机的问题是”只能做巧克力和香草，而且是件麻烦事”
– 所以他们的目标变成：让你能把几乎任何东西变成冰淇淋——一罐菠萝罐头倒进去冻24小时，打一下就是菠萝冰沙
产品出来之后发生的事，才是最狠的：
用户自己开始发明吃法。有人把蛋白粉做成冰淇淋，一品脱只有230大卡；有人早餐吃冰淇淋；有人周一一次做七八盒放冰箱，每天吃一盒。
CREAMi 的社媒总曝光是12亿次。而他提到，就在那年夏天的8月，全球99.5%的相关内容跟 SharkNinja 一点关系都没有——不是它的广告，不是它的投放，就是消费者在跟自己的朋友分享食谱。
同样的剧本在 LED 面膜上又演了一遍：他说美国 LED 面膜市场2024年是3000万美金，而2025年他们预计光一款 Shark CryoGlow 就能做到7000万。
思考与建议：
这一条对中国卖家来说，可能是思维方式上最难的一次转弯
我们习惯的问法是”这个类目盘子多大、头部占多少、我能切多少”。这是存量思维——先假设蛋糕是固定的，然后算自己能分几块；而他们的问法是”这个东西为什么用的人这么少？如果我把那个原因解决掉，会有多少人开始用？”
我的看法是：盘子小的类目，有时候不是没需求，是现有产品太难用，把需求挡在门外了。看到一个只有3000万的市场，多数人的反应是”太小了不值得做”，而正确的反应也许是先问一句——它为什么这么小？
当然我得说句公道话：这个判断非常难做，做错了就是花钱教育一个根本不存在的市场。CREAMi 是成功案例，我们看不到那些同样想”把市场做大”但死掉的公司。
动作四：品牌延伸不能跳三步
Shark 是做清洁起家的——吸尘器、扫地机器人、蒸汽拖把、风扇、空气净化器。
然后他们想进美妆。
Barrocas 说，如果直接从”清洁品牌”跳到”护肤品牌”，消费者不会接受。所以他们的路径是：
清洁 → 护发 → 护肤
先做 Shark FlexStyle 卷发棒（他说是四年前的产品），做到全美第一的美发造型器；靠这个进了 Sephora 和 Ulta，进了你的浴室；然后才推出 CryoGlow LED 面膜。
他的原话是：“你不能一次跳三步。你得把消费者一起带过来。”
而决定要不要进一个新品类时，他们内部先问一个问题
“什么给了你做这个产品的权利？”
如果公司里所有人都在喝同一杯Kool-Aid，都觉得”我们当然有资格做”，或者只是因为沃尔玛的采购说你该做这个品类——那都不算。
世界为什么需要你？你能给消费者什么是他现在从别人那里得不到的？
思考与建议：
这条我觉得做多品类的卖家值得记一下。
我见过太多店铺的扩品逻辑是”这个类目现在好卖”或者”我们工厂能做”。但这两个理由，跟”消费者凭什么信我”没有半点关系。
信任是有路径依赖的，不能空降。你卖宠物窝的，直接去卖宠物粮，中间隔着一个”食品安全”的信任门槛；但你先卖宠物零食玩具，再卖粮，路就顺很多。
顺便说一句，他们连”从做清洁的变成做美妆的”都能走通，靠的不是品牌力，是分步骤地让消费者一次只跨一小步。
但这套打法有前提，说点扫兴的
前面全是好话，这节说点我自己真会担心的地方。
第一，这台机器是用规模喂出来的。3600名员工、1300名工程师、波士顿到中国到伦敦的24小时接力，25个全新产品意味着25套全新开模——这些都是钱堆出来的能力。你要是三五个人的团队，抄”每年25个新品”只会把自己拖死。这套东西真正可迁移的不是产量，是节奏、洞察方法和延伸路径。
第二，CREAMi 是幸存者。“把市场做大”这个判断听起来豪迈，但我们只看得到成功的那一个，看不到同样想教育市场、结果把自己教育死的公司。他们敢赌，背后是几十亿营收的现金流兜底；同样的赌注放在一个现金流吃紧的卖家身上，性质完全不同。
第三，数字都是2025年时点的，而且有预计值。营收65亿、EBITDA 10亿、CryoGlow 7000万，这些都是CEO在2025年10月给出的当年预计，不是已经落袋的结果。真实兑现情况要看后续财报，我这里没做进一步核实。
所以我的态度是：这套方法论成立，但它的”运行条件”跟你的条件差多远，得自己掂量。
我把常见的几种情况过了一遍
道理讲再多，不如对号入座。我按接触过的卖家类型分了几档，你看看哪一行像你——不一定准，有出入你告诉我：
| 你的情况 | 能抄什么 |
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按类目我也过了一遍：
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✅ 我觉得这套方法用得上
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❌ 我觉得用不上
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如果是我明天要动手，我会先做三件事：
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把自己产品的四五星好评导出来，只搜”就是””不过””唯一”，列出用户在忍什么 -
定一个雷打不动的产品节奏——哪怕只是每两个月两天，先让它出现在日历上 -
写下我下一个品类的进入路径，检查有没有”跳三步”
第三件事最容易出问题。因为跳三步的诱惑往往来自”那个类目现在很赚钱”，而不是”消费者会信我”。
有个问题，公开资料里没有答案
Barrocas 说他们上市前会在 1200个消费者家庭里做测试，所以”不是闭着眼睛把产品扔进市场、然后祈祷”。
但他自己也承认：有些产品你觉得很牛，市场反应平平；有些你没预期的，反而爆了。
那问题就来了：1200个家庭测出来的结果，和真实市场表现之间，相关性到底有多高？测试通过、但上市后卖不动的产品，他们是靠什么信号、多久之后决定止损的？
他只说了一句”两年之内，25个产品里大部分还在市场上”
——但”大部分”是多少？被砍掉的那些，是怎么被判死刑的？
公开访谈到这里就停了。
你们公司有没有一套新品试销的判断标准——测试样本量、观察周期、哪几个指标不达标就停？评论区聊聊。
最后，说说你的情况
这篇写得比较干，你能看到这儿，说明你是真在做这件事的人。有三件事我特别想听你的——
1️⃣ 对号入座：你是上面表里的哪一行？留言”第X行+你的类目”，我挨条回，一起看你现在该从哪一步下手。
2️⃣ 抬个杠：我说”盘子小的类目，往往不是没需求，是现有产品太难用”——你同意吗？如果你踩过”教育市场把自己教育死了”的坑，特别欢迎来讲，我很想被打脸。
3️⃣ 一起想想：新品试销怎么判断生死？样本量多大、观察多久、看哪几个指标？这个问题我没找到标准答案，想听听实操过的人怎么做。
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鸡哥能帮你做三件事（如果你正在做出海）：
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*数据来源：InnoLead 对 SharkNinja CEO Mark Barrocas 的访谈实录（演讲于2025年10月 Impact 2025 大会，InnoLead 2025年11月5日刊出）、SharkNinja 官方投资者关系页。文中营收、EBITDA、市值、CryoGlow 销售额均为该访谈中给出的2025年预计值。CREAMi 市场规模的倍数对比为我根据公开数据测算。观点部分是我的个人判断，欢迎抬杠。*
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