大家好，我是鸡哥。

先看一组数字。

官网单月 450万次访问。

在美国，它被归到 “心理健康” 这个目录下，排第12名——同一页上的邻居，是心理咨询平台和危机干预热线。

网站访客 59% 是女性，主力年龄 25到34岁。

搜进来的人，前五个关键词全是它的品牌名——没人在比价，都是直奔它来的。

它一款产品，官网上挂着 13,540条评论。

这些数字，属于一家卖耳塞的公司。

耳塞是个什么生意？我去1688搜了一下：

• ¥0.27
  
   一副，成交100W+笔

• ¥4.98
  
   一副，成交4W+笔

• ¥8.80
  
   一副，成交19W+笔

满屏都是”源头工厂””OEM/ODM贴牌加工””可定制logo 免费打样”。

最便宜的，两毛钱。

而这家公司自己最贵的一款，卖 €59.95。

一副耳塞。

2019年，这家公司营收47.5万欧元。2024年，1.9亿欧元。

我算了一下：五年，400倍。

上面的流量、访客与关键词数据，来自第三方流量工具 SimilarWeb 的估算，时点2026年7月；评论数是我写这篇稿子当天数的。

这篇就把我看到的东西分享给你。看完之后我最强烈的两个感受，先说在前面：

一是同质化品类里最大的机会，不在”把功能做得更好”，而在换掉你要解决的那个问题。

二是这个案例最容易被忽略的一段，其实是它的投放机制——那套打法跟大部分中国卖家的本能完全相反，我放在动作四讲。

先看结果

品牌叫 Loop，比利时的。2016年，两个室友决定辞职做这件事。

Maarten Bodewes 和 Dimitri O，工程专业出身，都爱看现场演出和赛车。他们的共同点还有一个：耳鸣。

他们试遍了市面上所有的耳塞，包括那些”really cheap“的泡沫塞。结论是：没有任何一款能同时做到三件事——保护、舒适、还得好看。

2018年，他们用3D打印做出了第一款：一个麦圈形状的环，卡在外耳，配一堆潮流配色。

后面的曲线是这样的：

官网还单独披露过2022年：营收4200万欧元、当年增长350%、卖出200万套，被 Deloitte 评为比利时增长最快的科技公司。

（这是官网自述口径，跟上面表格的媒体口径不是同一套统计，所以我分开放。）

但整篇文章里我最在意的，是另外一个数字：

它的顾客里，60% 是人生第一次买耳塞的人。

这句话翻译过来是——它没在抢别人的份额，它在造新的买家。

我把它拆成四个动作。

动作一：换掉你要解决的那个问题

耳塞这个行业，所有人卷的都是同一条轴：降噪多少分贝、材质软不软、能不能重复用。

Loop 没在这条轴上跟人比。

它的创始人有一句话，我看到的时候直接被钉在那儿了

“你出门是想认识人的，你打扮过了。最不需要的，就是耳朵上戳出来的社交障碍。”

看清楚——他要解决的不是”听不清”，是”戴上去很丑，别人会看你“。

官网上还有一句话，把这个转身讲得更彻底：

我们希望人们像看待墨镜一样看待耳塞：太阳大的时候你戴墨镜不会犹豫半秒，那为什么面对噪音的时候，对耳朵就是另一套标准？

墨镜本来也是功能品，防紫外线。但今天没有人是为了防紫外线的参数去买墨镜——它是配饰。

同一个东西，从”防护用品”变成”配饰”，价格、动机、复购逻辑全都跟着变。

所以 Loop 做成了首饰的样子，一堆配色，还出联名——Tomorrowland、迈凯伦、Pleasing。

但这不只是换个说法。

Loop Engage 2 和 Engage 2 Plus 拿了 2023 年的 Red Dot 设计奖；Wirecutter（《纽约时报》旗下的评测部门）把它评为”最佳演出耳塞”，理由不是隔音强，而是——它降低音量，但不牺牲音质。人声不闷、低频不糊、歌词听得清。

把一个塞进耳朵的东西做成首饰的样子，同时还得保证它作为耳塞真的好用——这两件事必须同时成立。少一个，用户戴两次就识破了。

Dimitri 把这个区别讲得特别精准：他们的产品成了 “conversation starters“（话题引子），而传统耳塞和降噪耳机传递的信号是”别理我“。

同一个动作——把东西塞进耳朵——一个是社交的开始，一个是社交的关闭。

这个转身，留下痕迹了吗？

三个观察放在一起看。

它在 SimilarWeb 的网站目录里，被归到 Health > Mental Health，美国区第12名，邻居是心理咨询平台和危机干预热线——不在”劳保用品”，也不在”消费电子”。

网站访客 59% 是女性，主力25到34岁。一个跟工地、射击场、工业防护绑了几十年的品类，用户已经整个换过一轮血了。

搜进来的前五个关键词，全是品牌词。

最后这条我觉得最说明问题。

买功能品的人会比价。降噪多少分贝、哪个材质舒服、谁家便宜两块——他会在货架前挑半天，搜的是”耳塞哪个牌子好”。

而买配饰的人，认牌子。你买墨镜的时候，会去搜”墨镜哪个牌子好”吗？不会。你直接搜你想要的那个牌子。

Loop 的用户是后者：他们不是来挑耳塞的，是直接来找 Loop 的。

我的判断是：它没有在耳塞这条赛道上赢，它是把自己挪到了配饰那条赛道上——而用户的购买行为，已经跟着一起挪过去了。

我自己现在会用这个问法：我的品类里，有没有一群”明明需要但就是不买”的人？他们卡在哪儿？如果卡点不是功能，那功能做到天上去也没用。

补一句关于开头那组1688报价的话：那是批发起订价，跟 Loop 的零售价不是一个口径，两个数字并排放不是为了算溢价多少倍——是为了看清一件事：同一个东西，供给端已经卷到两毛钱，需求端却还有人愿意为55欧买单。中间那段差价不是被谁抢走了，是压根没人去创造。

动作二：唯一的场景，一夜之间归零

2020年3月。

Loop 当时只有一个产品，用途只有一个：保护看现场演出的人的耳朵。

然后疫情来了，全球的现场演出停了，唯一场景失效，一夜归零。

Dimitri 后来的复盘特别坦白：这是”教科书式的创业公司“——你极度聚焦，为一个非常特定的人群解决一个非常特定的问题。

而那一刻，教科书式的聚焦，变成了教科书式的致命伤。

他们做的第一件事，不是开发新产品。

原话是”trying to find different product market fits for the product that we had“——给已经有的产品，找新的场景。然后从新场景的反馈里，反推第二个、第三个产品该长什么样。

结果找到了什么？睡眠、专注、噪音敏感、旅行、带孩子。

于是今天的产品线成了这样：Experience（演出）、Quiet 和 Dream（睡眠专注）、Engage（嘈杂环境对话、带娃）、Switch（可切换模式）。

最能体现这个转身的，是口号的变化：

“Protect your ears in style”（有型地保护你的耳朵）

↓

“Your life, your volume”（你的生活，你的音量）

Dimitri 的解释是：这是一句关于赋权和自由的话——”我给你工具，让你自己决定想怎么听这个世界。”

从”保护”到”控制权”。前者是个防护用品，后者可以卖一辈子。

思考与建议：
注意顺序：先给老产品找新场景，再根据反馈决定做什么新品。不是反过来。

我们遇到瓶颈时的本能是”上新品”——再开一套模具，赌一个新爆款。那是最贵、最慢、最容易赌错的路。而”同一个东西，还有谁在用、用在什么场合”这个答案是现成的，就躺在你的评论区、客服记录和退货理由里。

这件事有个正经名字叫客户之声（Voice of the Customer，VoC）。以前它是个苦活——几千条评论人工读、人工归类，一个人干两周，还容易被自己的预期带跑偏。所以大部分卖家知道该做，但不做。

动作三：按场景切价格带，不是按规格

这一条是执行层的细节，但很多人做反了。

Loop 现在的价格是一条梯子：

从 €19.95 到 €54.95，将近三倍的价格跨度。而这些东西的本质，都是”塞进耳朵里，控制进来多少声音”。

它不靠一个爆款打天下，是用场景把同一个需求，切成了不同价位的产品。

这里有个细节值得注意：前面提到的 Red Dot 挂在 Engage 2（€29.95）和 Engage 2 Plus（€39.95）上，Wirecutter 评的”最佳演出耳塞”是 Experience（€29.95）。

全在中段。最贵的那三款，一个奖都没有。

所以撑起 €44.95 到 €54.95 的，不是奖项，是场景本身——侧睡、遮光、多模式切换，那是另一批人的另一种需求。

思考与建议：
这条梯子最实在的作用，是给复购留了台阶。

一个用户第一次买 €19.95 的 Quiet 通勤用，用顺了；孩子出生要带娃，买 Engage；去音乐节，再买 Experience——同一个人可以买三副。这是低频消费品硬做出复购的办法。

反过来看很多卖家：一个类目一个爆款，靠降价打量。爆款做起来了，但用户买完就走，没有第二次接触的理由。

我会这么问：我的产品能不能按”用户在什么场合用”切成三档？注意不是按材质、容量、颜色切——那是规格，不是场景。按规格切只能比价，按场景切才能各卖各的价。

动作四：它的投放机制，跟你的本能是反的

这一段是我认为最被低估的部分。

TikTok 官方发布过一个 Loop 的英国市场案例，三个头部数字是：

• CPA 比基准低 26%
• ROAS 比基准高 30%
• 同比销量增长 10倍

但比结果更值钱的是它的做法。有三条，我一条条说。

第一条：主动把已购买者排除出去。

它做重定向，投的是”访问过落地页、在网站上有过行为但没买”的人。同时明确把已经买过的人从定向池里剔除——原文写得很清楚，目的是”确保客户基数的扩张”。

第二条，也是最反直觉的：不设 ROAS 和 CPA 目标。

原文是这样的：

与其用严格的 ROAS 或 CPA 目标去限制算法，Loop 选择了”最大化投放”，把campaign优化目标设成”拿到最多的购买量”。

我看到这句的时候是有点意外的。因为我们做投放的第一反应，永远是先卡一个 ROAS 底线——低于多少就关。而它反过来：先不给算法上枷锁，让它去找量。

第三条：素材轮换机制。

Spark Ads 加 In-Feed Ads 混投，持续测试内容变量、视觉风格、开头钩子。整个campaign跑了 8个月，做法是——把近期跑赢的素材轮进来，把出现疲劳迹象的素材暂停。

结果是什么？这一个campaign贡献了该期间英国总销售的13%，是其他campaign通常贡献的十倍。

而真正决定生死的是下面这句：

英国的成功成了模板，投放金额环比增长9倍，而 ROAS 保持在目标线上。仅2024年一年，销量同比增长超过4倍，而 CPA 只上升了10%。

放量4倍，CPA只涨10%。做过投放的人应该知道这句话的分量——绝大多数账户放量到2倍，CPA就开始失控了。

思考与建议：
“不卡 ROAS”这条我不建议你直接照抄，先看清它成立的前提。

它敢放开算法，是因为前面三个动作已经把转化率的地基打好了：产品有差异化、有品牌认知、有价格带承接。在这个基础上放量，算法找到的是真实需求；而如果产品还没跑出差异化就”最大化投放”，你只是在花钱买垃圾流量。

有一个决策，我一直没想明白

Loop 还有一个决策我一直没想明白。

疫情前，它已经进了美国 7,000家 CVS。后来它主动撤了出来，五年之后才带着完整产品线重返美国线下——进的是 600多家 Target。

7000家变600家。

公开资料只写到一句”为了重整美欧策略并扩充产品线”。但我想知道的是更下面那一层：

• 当时判断的依据是什么？是线下动销不行，是产品线太单薄撑不起一个货架，还是要把资源集中到DTC？
• 他们用什么指标衡量”这个渠道现在不值得留”？单店产出、毛利、还是它对品牌定位的伤害？
• 什么信号出现，才算”可以回来了”？

我翻了能找到的公开访谈，全都停在结果层面。而这恰恰是最难的部分——决定进一个渠道很容易，决定退出来要难得多。

你们做过主动砍渠道的决定吗？当时看哪几个指标下的判断？评论区聊聊。

说点更现实的：

前面全是好话，这节说点品牌背后的现实情况：

第一，那次转型是被逼的，不是设计的。疫情把 Loop 唯一的场景直接打没了，它是在生死关头才去找新场景的。我们复盘时很容易把幸存者的应激反应，说成一套可规划的战略。值得借鉴的是”给老产品找新场景”这个动作，而不是”等一场危机来逼自己”。

第二，400倍这个数字，基数极低。2019年营收才47.5万欧元，这是个刚起步的小生意，小基数上的增长倍数天然好看。真正值得看的是2023到2024年：1.265亿到1.9亿，50%的增长——那才是一个已有规模的公司还能跑多快的参考。

第三，”把功能品做成配饰”听起来是营销动作，实际上是产品动作。3D打印做原型、拿 Red Dot 设计奖、被 Wirecutter 评为最佳并且特别强调”降低音量但不牺牲音质”——这背后是真实的产品能力。只改包装和配色、内核还是公模，用户戴两次就知道了。

第四，TikTok 那组数据的性质要看清。那是平台官方发布的成功案例，数字由品牌和平台共同披露，天然是拿来展示平台效果的。它是真实的campaign数据，但不等于全公司大盘，也不代表你投同样的钱会有同样的结果。

第五，它自己也知道天花板在哪。耳塞终究是低频消费品，Loop 官网已经写明下一步瞄准 smart hearables（智能可穿戴听力设备）。连它自己都认为，靠切场景做价格带这条路，是有尽头的。

最后总结：这套东西，谁用得上、谁用不上

道理讲再多，不如对号入座。我按接触过的卖家类型分了几档，你看看哪一行像你——不一定准，有出入你告诉我：

按类目我也过了一遍：

• ✅ 我觉得这套用得上
  
  ：护具、辅具、家用医疗器械、防护用品、健康监测、助行助听类——共同点是有明确功能价值，但用起来有”社交成本”，用户怕被看见、怕显得脆弱或老气
• ❌ 我觉得用不上
  
  ：纯私密场景使用的产品（没人看得见，不存在社交成本）、已经高度时尚化的品类（”羞耻”这个卡点早被解决了，没有新维度可换）

如果是我明天要动手，我会先问自己三个问题：

1. 我的产品，用户在使用时有没有”不太好意思被人看见”的时刻？
2. 如果这个尴尬消失了，会不会有一批本来不买的人开始买？
3. 我的重定向广告里，有没有把已经买过的老客剔出去？

第三个问题最容易被跳过。因为不剔除，ROAS 数字更好看——但那是你在花钱买本来就会回来的人。

你那边是什么情况？

1️⃣ 对号入座：你是上面表里的哪一行？留言”第X行+你的类目”，我挨条回，一起看你现在该从哪一步下手。

2️⃣ 抬个杠：我说”同质化品类最大的机会不在把功能做得更好，而在换掉要解决的问题”——你同意吗？如果你就是靠把功能做到极致跑出来的，特别欢迎来讲。

3️⃣ 一起想想：主动砍掉一个已经铺开的渠道，你会看哪几个指标下判断？这个问题想听听实操过的人怎么做。

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数据来源：Retail Brew 对联合创始人 Dimitri O 的专访、Loop 官网创始人自述与商品页、TikTok For Business 官方案例、SimilarWeb 流量估算。”五年400倍”为我根据 2019 与 2024 年营收推算；2022年数据为品牌官网口径；TikTok 数据为平台官方发布的单市场campaign数据；SimilarWeb 为第三方估算值，仅供参考。观点部分是我的个人判断，欢迎交流。